C’è una domanda che molti gestori di hotel, B&B e case vacanze si fanno tardi, spesso dopo aver lasciato soldi sul tavolo per mesi: chi si occupa davvero dei prezzi nella mia struttura?
La risposta più comune è: “lo faccio io, quando ho tempo”. O: “ho impostato delle tariffe stagionali all’inizio dell’anno”. O ancora: “guardo cosa fanno i competitor e mi regolo”.
Tutte risposte comprensibili. Nessuna è una strategia.
Cosa fa davvero un revenue manager – e perché non è solo “fare i prezzi”
Il revenue manager non è la persona che decide quanto far pagare una camera. È la persona che decide quando farla pagare di più, quando tenerla competitiva, quando non venderla affatto – e riesce a farlo perché lavora su dati, non su sensazioni. (Scopri i 7 Errori più comuni di Revenue Management)
Il suo lavoro si articola su più livelli che spesso vengono sottovalutati da chi gestisce una struttura da solo.
Analizza il mercato in tempo reale. Non una volta al mese, non all’inizio della stagione: ogni giorno. La domanda per una specifica data può cambiare in 48 ore. Un congresso confermato, un evento annullato, un concerto annunciato: queste informazioni hanno un impatto diretto sulle tariffe ottimali per quella notte. Il revenue manager le legge e agisce prima che sia troppo tardi.
Gestisce il calendario in modo strategico. Il prezzo da solo non basta. Il minimum stay, le restrizioni sui soggiorni corti in alta richiesta, le finestre di prenotazione aperte o chiuse: sono tutte leve che incidono sull’ADR finale e sull’occupazione complessiva. Gestirle correttamente richiede metodo, non improvvisazione.
Monitora i KPI che contano. L’occupancy alta non è sinonimo di buona performance – è un concetto che abbiamo approfondito anche nell’articolo sui 7 errori di revenue management. Il RevPAR, l’ADR, il lead time di prenotazione, l’incidenza per canale: sono i numeri che dicono come sta andando davvero la struttura, non il numero di check-in.
Ottimizza la distribuzione dei canali. Booking.com e Airbnb sono strumenti utili, non strategie. Una dipendenza eccessiva da un’unica OTA significa pagare commissioni tra il 15 e il 25% su ogni prenotazione e perdere controllo sulla propria visibilità ogni volta che la piattaforma cambia algoritmo. Il revenue manager costruisce un mix di canali equilibrato, con l’obiettivo progressivo di aumentare le prenotazioni dirette – che valgono mediamente il 20-25% in più della stessa prenotazione mediata da una OTA.
Perché molte strutture credono di non averne bisogno del Revenue Management?
Esiste una convinzione diffusa: il revenue management è roba da grandi catene alberghiere. Un piccolo hotel da 20 camere, un B&B familiare, un portfolio di appartamenti non hanno né le dimensioni né le risorse per giustificarlo.
È una convinzione sbagliata, e costa cara.
Le strutture piccole e medie sono spesso le più esposte agli errori di pricing, proprio perché non hanno un sistema strutturato. Ogni camera non venduta, ogni notte di evento in cui la tariffa è rimasta ferma mentre il mercato saliva, ogni settimana di bassa stagione gestita senza una strategia specifica: tutto questo ha un costo misurabile in euro, non in percezioni.
Le strutture che non applicano strategie strutturate di revenue management perdono mediamente tra il 25 e il 35% dei ricavi potenziali su base annua. Per un B&B da 10 camere con ADR di 120 euro, parliamo di decine di migliaia di euro che restano fuori dal fatturato ogni anno – non per cattiva fortuna, ma per assenza di metodo.
Quando entra in gioco il revenue manager nella pratica?
Per essere concreti: ecco cosa cambia in una struttura quando c’è un revenue manager che lavora con metodo.
In alta stagione non si “aspetta che le camere si riempiano”. Si monitora il pace delle prenotazioni – cioè il ritmo con cui arrivano rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente – e si interviene sulle tariffe in anticipo, quando c’è ancora margine di manovra. Se a maggio per luglio sei già al 60% di occupazione mentre l’anno scorso eri al 40%, alzare adesso le tariffe delle camere rimanenti è l’azione giusta. Aspettare significa venderle comunque, ma a meno.
In bassa stagione non si “abbassa tutto e si soffre”. Si lavora su segmenti diversi, su soggiorni più corti intercettando chi viaggia fuori stagione, su politiche di cancellazione calibrate per ridurre l’esposizione al rischio senza scoraggiare la prenotazione anticipata. La bassa stagione è dove si misura la qualità di una strategia revenue: le strutture che crescono in modo costante sono quelle che non la trattano come una pausa obbligata.
In prossimità di eventi si lavora settimane prima, non il giorno dopo. Il revenue manager ha un calendario degli eventi locali – fiere, congressi, concerti, festività, anniversari – e costruisce intorno a quelle date delle regole tariffarie specifiche. Vendere a prezzo pieno le notti di un evento mentre quelle adiacenti restano competitive: questa è gestione consapevole, non fortuna.
Figura interna alla struttura o consulenza esterna: conta il metodo, non la forma
Una domanda che ricevo spesso: conviene assumere un revenue manager interno o affidarsi a una consulenza esterna per il Revenue Managemen?
La risposta dipende dalle dimensioni della struttura e dal volume di prenotazioni. Un grande hotel con decine di camere può giustificare una figura interna dedicata. Un B&B, un piccolo hotel boutique o un portfolio di appartamenti ricevono gli stessi benefici – a volte superiori – da una consulenza esterna strutturata, che porta con sé una visione di mercato più ampia, strumenti di analisi aggiornati e un metodo già collaudato su contesti diversi.
Quello che conta, in entrambi i casi, è che esista un metodo documentato: regole di pricing chiare, un calendario di revisione tariffaria, KPI monitorati con cadenza regolare e decisioni motivate da dati, non da abitudini.
Senza questo, anche il revenue manager più esperto lavora nel vuoto. Con questo, anche una struttura di dimensioni contenute può aumentare i propri ricavi in modo misurabile e replicabile.
Il primo passo del Revenue Management: sapere dove si perde margine
Prima di costruire una strategia, serve capire la situazione di partenza. Molte strutture non sanno con precisione qual è il loro ADR reale per periodo, qual è il RevPAR confrontato con il mercato locale, come si distribuisce l’occupazione nell’arco dell’anno e qual è l’incidenza delle commissioni OTA sul fatturato totale.
Questi numeri esistono già – sono nascosti nello storico delle prenotazioni, nei report delle OTA, nei dati del PMS se c’è. Tirarli fuori, leggerli senza filtri e confrontarli con i benchmark del mercato di riferimento è il punto di partenza di qualsiasi lavoro serio di revenue management.
In BSHA il primo passo è sempre un audit: guardiamo i dati della struttura con precisione e identifichiamo dove sta andando il margine che non viene visto. Poi costruiamo insieme la strategia per recuperarlo – con regole documentate, KPI misurabili e un piano operativo che il team può seguire con chiarezza.
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